砂之椅子

四年前，當史金納（Jim Skinner）被任命為麥當勞集團副總裁時，公司表現糟透了。他銜命參與挽救麥當勞的特別決策小組。

三天會議後，改革方案出爐。方案名稱簡潔有力，就叫「致勝計畫」。

計畫內容是：停止擴張、專注改善既有店面的服務、提供更好的產品、加強公關宣傳。

致勝計畫讓51年歷史的麥當勞起死回生。史金納則在2004年連續遭遇兩任執行長意外去職後，接下公司的指揮棒。自他掌舵以來，麥當勞不但挺過了「麥胖報告」電影引發的負面宣傳風暴，股價還飆漲45%。

史金納是從基層跑堂做起的麥當勞老員工，除了近十年的美國海軍生涯，他沒有任何大學文憑。以下是部分他接受華爾街日報訪談的問答內容。

問：你把麥當勞的復興歸功於「致勝計畫」，這是怎麼想出來的？

答：基本上，我們就是在這個房間裡討論說，愈做愈大的方案行不通。我們用了四年時間，花掉40到50億美元展店，但核心收益卻沒有相對增加。所以我們決定把重心放在改善既有餐廳。

問：你非常強調在菜單與行銷上彰顯健康與營養。這種訊息和漢堡、薯條這類食物搭調嗎？

答：我強調的是一種平衡、有活力的生活格調。看看我們提供的餐點，我們可能比任何餐廳都要努力，只為了提供這樣一分菜單。我們無法獨自解決肥胖問題，但可以主動出擊，參與提供解決方案。

我們並不打算規定顧客該吃什麼。我們提供的是選項，所以你可以說：「我想去那間餐廳，因為那裡讓我可以選擇感覺良好的食物。」但我們終究是漢堡餐廳，這是我們的根基，不可忘本。

問：麥當勞要完全停用反式脂肪（trans fat）食用油，為什麼這麼困難？

答：首先你必須注意我們的規模。我們很大，做任何改變都要時間。其次，我們希望一次做到好。

2002年當時我們的行為就缺乏深思熟慮。美國麥當勞當時認為已解決換油問題，就公開宣佈實施，但顧客反應食物味道不對。當時沒準備好，所以無法執行。對我而言，如果不能同時為顧客提供最美味的薯條，又能兼顧減少反式脂肪油，那就不該貿然執行。

問：炸薯條是問題關鍵嗎？

答：我們已減少反式脂肪油，但要完全不用，首先得找到替代用油，然後得確保供應。供應商也得配合。如果我們不用反式脂肪油，卻讓食物的飽和脂肪增加，或是讓薯條變味，都不是正確的作法。

問：你對抨擊麥當勞的言論決定嚴詞反應，是什麼讓你採取這種立場？

答：我並不認為我有嚴詞回應。大多時候他們對我們食物品質的說法並非事實，也沒有反應我們對流程的嚴格把關。因為我們是業界龍頭，所以要承受最多的責難。我只是認為這不公平。

問：麥當勞突然經歷兩位執行長去世或因病去職。當時情況怎樣？

答：我非常，非常哀痛，因為失去的不只是兩位傑出領導人，也是兩位摯友。公司上下都承受這分哀痛，因此穩住軍心很重要。

問：突然失去領導中心時，公司要怎麼維持正常運作？

答：重點之一是挑選有潛力的人，加速帶我們度過難關。

問：怎麼做？

答：有些靠組織調整，有些靠膽識。我們在15個月前成立一個領導培訓中心，的確培養出讓員工成長的精神。

我們每年兩次評估大家的資質。我要求所有主管每年要至少進修40個小時，包括我在內。我要所有人都列出兩位可以隨時接手他工作的備用人選。（取材自道瓊社）

【2007-01-28 經濟日報】