‧大師輕鬆讀 2010/04/08
如果有人在工作或生活上對你造成傷害,應該和他們進行談判,還是不管他們,直接宣戰或進行訴訟?這其實是個高度策略性的問題,也是所有談判中最具挑戰性的議題之一。如果你試圖和對方談成協議,就等於承認了他們的權力和立場。

例如政府如果和恐怖分子進行談判,就等於表示恐怖分子是有道理的,而且值得和他們進行溝通,以達成某種協議。這在某方面來說,可以看作是在鼓勵不當行為。那麼,是否該嘗試透過談判以解決一切的衝突,而不是力爭到底?答案要視各式各樣的因素而定,但是只要有一絲可能性存在,還是應該偏向採取談判的方式,這麼做,可以提高讓自己得到更多收獲的機會。

■談判與否的3項挑戰

「經過多年來協助解決許多企業和家庭的爭議之後,我相信對於我們大多數人來說,和敵人正面交鋒都會引發極高的談判挑戰。我所謂『敵人』,並不是指一般的競爭對手,而是指深深傷害我們、並且嚴重威脅我們福祉的人,也就是我們可能看成是邪惡的人。」——努金

在商業上,所為「邪惡」的行動是指:

● 主使者刻意要造成傷害;

● 造成嚴重的傷害。

● 沒有合理的根據或理由。

要記住,如果有人對我們或是我們的組織做出某種邪惡的行為,我們會以2種不同的方式來做判斷:

我們會根據自己對於眼前問題的情緒和感覺,做出直覺反應。我們會在決定之前分析情勢,並有系統地評估各種方案。這兩種了解現實和決策的模式,都有其各自的優缺點,而綜合運用這兩種模式,才能發揮最大的效果。根據經驗法則,直覺型決策能夠快速形成,而分析型決策則需要較多的時間和努力,才能得到答案。

在設法解決衝突時,通常會有3項挑戰,影響你能否好好判斷要不要談判:

1.你必須避免所有可能導致不智反射性動作的情緒性陷阱。

在做直覺判斷的時候,會遭遇許多陷阱或扭曲因素,可能會使你拒絕了可能該進行的談判。這些陷阱有:

X 部落主義

V 普遍主義

部落主義就是訴諸團體認同。你會認為已方是熟悉並且完全值得信賴的,而認為對方是來自於不能信任的團體,不論是基於種族、語言、宗教信仰、歷史背景或是宗族等因素。例如,當美國商人認為,日本商人做事方法不同,所以是不能夠信任的,就是部落主義在作祟。部落主義的相反就是普遍主義。這種信念認為,人類不論背景、種族、文化、興趣、歷史或是團體認同為何,基本上都是相同的。

X 妖魔化

V 合理化

妖魔化表示你認定對方是「壞到骨子裡」而且「邪惡的」,而非不小心的。你會認為,可以從對方的行為和他們所作的決定,看出隱藏在表面之下的本質。妖魔化的反面就是合理化。你相信對方之所以做出不好的行為,一定是迫不得已,因此應該很快原諒他們。

X 去人化

V 改過自新

去人化意指你將敵人排除於一般的道德秩序外。在2008年,哈馬斯組織的領袖,薩哈爾稱猶太人為「豬和猴子的兄弟」。當你將敵人去人化,你就奠下了惡劣對待他們的基礎,因為他們不值得獲得更好的待遇。猶太人和部分阿拉伯人之間的態度,使中東的和平多年來一直都難以實現。和去人化相對的態度,就是相信每一個人都可以改過自新,或是「獲得救贖」,因此應該給他們機會為所當為。你根本無法相信有任何人會立意不善,反而會任為他們只是做出了不當的選擇。

X 道德主義

V 互有過失

道德主義和自以為是非常相似,當我們認為自己完全沒有過失而且是無辜的,一切都要怪對方,就是道德主義作祟。它的相反則是永遠假設各方都有過失,因此共同分擔衝突的責任。

X 零和

V 雙贏

零和的觀念是以競爭的眼光看世界,當有一方贏的時候,另外一方就是輸;對自己有利的事物,對於對方就一定有害。而它的相反則是認定在任何一種狀況下、任何一次談判中,都可能產生雙贏的結果。雙贏心態認為,都可以把餅做大,而不必爭執誰分得最大的一塊。

X 非戰即逃

V 以和為貴

在正面交鋒時,你的第一反應可能是埋頭投入戰鬥,不然就是立即放棄所爭奪的事物然後逃走。而它的相反則是認定縱使要做某種讓步,談判還是比開戰好。

X 挑起戰爭

V 呼籲和平

最後一個可能導致反射性動作的心理陷阱,可稱之為「挑起戰爭」,也就是領導人會把眼前的問題,塑造成一場聖戰。領導人可能會宣稱,這項要務是為了整個團體好,但是只要你深入探究就會發現,挑起戰爭最重要的就是為了領導人個人的政治利益。而另一端則是,領導者大力「呼籲和平」,認為避免衝突永遠是最合理的行動方案。

不論是負面的情緒陷阱,還是它們各自相對的正面情緒,都是情緒導向的,都會導致各種無益的反射性動作。通常,負面陷阱會高估談判的成本並低估其效益,而正面的陷阱則會有相反的效果。如果你能察覺自己的想法被這些陷阱所蒙蔽的時候,並加以正視,就能努力設法排除它們的影響。你也可以找來意見完全不同的人,確保所進行的辯論是徹底且詳盡的,而不會只偏重在單一面向。

2.你必須比較談判相對於其他可行方案的成本與效益

3.你必須處理決定是否和敵人談判時,所牽涉的種種道德和倫理議題。

■談判與否的決策架構

在了解了所有可能的挑戰和陷阱之後,就更能判斷是否該進行談判。運用以下的思考流程圖作為自己的決策架構,會是個不錯的起點。

1.與談判的各方,各有哪些利益和迫切的關鍵問題?

2.在談判之外,還有哪些看來可行的方案?

3.如果真的進行談判,各方分別會有哪些成本?

4.對各方而言,是否有比談判更有利的潛在協議?

5.如果達成協議,確實履行的機會有多高?

■談判與否的4項基本方針

是否該選擇和魔鬼上談判桌,總是會面臨某種拉鋸,一方面希望趕緊取得進展,一方面又懷疑是否有必要給予對方他們不應得的條件。這是原則和現實之間的衝突,而且這方面並沒有一體適用的不變真理,反而應該努力將4項基本方針銘記在心:

1.要以系統化的方法,評估談判的預期成本和利益

2.絕對不要只靠自己做分析——評估替代方案時要尋求他人的建議

3.傾向選擇談判——但也要容許反對意見

4.不要讓務實的利益評估,染上自己道德觀的色彩

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