紐約的無名氏問:現在經濟有多糟,企業經營者如何才能度過難關?

答:和最後一批不肯面對現實的人說再見吧。前一陣子食物和能源價格飆漲,給經濟帶來莫大的壓力,但我們仍相信金融體系能安然度過風暴,直到信用危機牽連甚廣且影響擴及全球,才改變我們的想法。即使聯邦準備理事會大舉介入,我們預料2008年第四季的情況會很嚴峻,2009上半年甚至可能更糟。

未來就不多說了。你問題的後半部談的是現在的當務之急是什麼。因為不管經濟有多慘,各地的經理人每天早上還是得起床上班,為更好的未來造橋鋪路。

怎麼做呢?也許有數十種答案;情況順利時,可參考的管理建議林林總總。但當市況欠佳時,我們想到四個最基本的領導策略。

1.做最壞的打算,就當經濟衰退可能比預期更長、更艱困。

削減成本 獎勵績效

希望組織受到的痛苦愈輕微愈好,是自然反應。你期待事情會好轉,所以逐步縮編以保護工作機會和各項專案。但在艱困時期,不敢大刀闊斧可能很冒險。相反的,積極削減成本幾乎有利無弊。若經濟果真重挫,你會是少數準備充分的公司;假使情況比預期好,你也會占據有利位置,可衝得更高。

所以,鐵起心腸來吧。要捨得大砍成本,專注營運細節以根絕浪費,並且把看緊現金當作有如性命攸關之事。這不是不可能。

2.別停止溝通。

危機來臨時需要持續、坦白地溝通,這個道理不喻而明,不是嗎?但經理人面對不景氣時,太常把自己鎖在辦公室裡,獨自一人或和幾個親信私下驚慌失措。這真是打擊士氣的最大殺手。你的部屬很恐懼,想像力會把他們帶往黑暗深淵。

你必須比過去更努力緩和他們的恐懼與不確定感,不是用樂觀、不切實際的陳腔濫調哄他們,而是要用實際數據說明。例如,告訴他們哪些工廠和辦公室會裁員或關閉,並詳細說明競爭對手如何應付不景氣。也儘可能詳細告訴他們,如果每個人都堅守崗位、努力朝同樣的目標邁進,未來會是什麼樣子:這就是堅忍以求新生。你要一講再講,永遠嫌不夠。

併購對手 放手進攻

3.下半年以「拒絕投降」的紅利計畫激勵員工。

如果企業發放紅利是以「達成數字」為標準,突如其來的不景氣有時會引發不幸現象。一旦不可能在下半年達成目標的態勢變得明顯,員工會棄械投降。他們基本上會放棄這個財務年度,開始為下年度做規劃,或更糟的是向外尋求跳槽機會。從個人角度看,這種行為可以理解;但是對需要儘可能多賺一塊錢、多敲定一樁交易的組織而言,傷害卻很大。

這是為何須要規劃並宣布新的薪酬方案,以獎勵下半年的績效。而且,同樣重要的是,要確定優秀員工知道你會獎勵他們在此時期的努力,而不只看他們的業績數字。他們全力以赴現在至為關鍵,也讓他們看到你全力以赴。

4.最後,盡你所能的併購或埋葬競爭對手。

若能積極刪減成本,並以大量溝通和拒絕投降的薪酬方案促使員工同心協力,你的資產負債表很可能夠穩健,讓你把握機會在不景氣時大膽取敵。就像摩根大通在金融業一團亂時大舉併購,你也可以從關連市場找跳樓大拍賣的便宜貨。至於「埋葬」策略,舉兩個例子來說,你可提供條件優渥的信用貸款給過去接觸不到的客戶,藉此從孱弱的競爭同業手裡奪取市占率,或者挖走對方的優秀人才。

處於危機時刻,經理人必須採取守勢。但你也必須能放手進攻。這波經濟衰退可能才開始,但終有結束之時。別只是苟且求生,要把握今天,及時行動!

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