砂之椅子

在紐約，哪本書最暢銷？不是聖經，而是另本美食「聖經」：「查加餐廳指南」（Zagat NYC Restaurant Survey）。

提姆‧查加（Tim Zagat）和他太太妮娜（Nina Zagat）微笑中帶著驕傲，對幾十名各國記者說，他們出版的查加指南，過去一年在紐約賣了六十五萬本，過去十年紐約最暢銷的書「查加指南年年第一」。

美國國務院「紐約外國記者中心」，邀查加夫婦對各國記者現身說法，談談他們從耶魯法學院高材生到創造餐飲評鑑王朝的經歷。

提姆說，他與妮娜都是紐約客，常在紐約吃美食，純粹因著嗜好，想評鑑餐廳好壞，而在一九七九年創立「查加調查」（Zagat Survey），但不同於其他美食評鑑，查加強調「食客民主」，他們是請常上餐廳的成百上千名食客（現在多達數萬食客），一起來評比，統計每人意見後，依食物、裝潢、服務三項打分數，每項最高三十分，而不是由某一、二名美食專家說了算。

提姆認為，經過這樣的「民主」投票，餐廳評鑑結果才更準確、客觀。

提姆與妮娜都出身耶魯法學院，在紐約當律師多年後，因「好吃」而創立「查加調查」，一九七九年至今，從最初的紐約市餐廳評鑑開始，現涵蓋北美、歐洲、日本等八十多個城市（包括上海；今年將增列北京）。

第一本紐約評鑑只有廿多名食客打分數，現在僅紐約一地就有三萬多人評比，全球有卅萬人參與，評鑑對象也從最初的餐廳，擴展至旅館、別墅、溫泉浴、高爾夫球場、航空公司、夜生活、音樂、電影、旅遊景點等。

現在，全球八十多個都會每年出版一本查加指南，在紐約，由三萬多名老饕評鑑的查加餐廳名單，是紐約客或各地旅客的美食聖經。

查加最大競爭者是米其林，提姆自認就全球銷售量而言，查加「遠高於米其林」，僅在法國落居其後；更要緊的是評鑑內容，提姆認為，「米其林指南」未提供餐廳食物、裝潢、服務等評比，僅是籠統的一星、二星、三星；查加則在三評鑑項目每項內再列一分至三十分，使消費者得到最完整的評鑑，「高下立判」。

查加仍有美中不足之處。譬如對中國菜就顯然功夫不夠。在二○○七年紐約餐廳評鑑中，最頂級餐廳共選出廿五家，法國餐廳占九家，日本餐廳占六家，唯獨沒有中餐廳。固然，全北美最好中餐在溫哥華、洛杉磯、多倫多等地，紐約還排不上前三名；但中餐在紐約畢竟仍有一席之地，連前廿五名都擠不上，遠遜於日本料理，有些說不過去，查加的「多數民主票決」，還是令華人不大服氣。

【2007/03/19 聯合報】

一九八四年，麥當勞在台北設立第一家店之前，台北市民對漢堡已經相當熟悉。我清楚記得我的第一個漢堡，是一九六四年在西門町一家戲院附近的西餐廳吃的。菜單上是這樣形容漢堡的：「德國漢堡加碎牛肉餅」；此外，我還點了一杯「冰淇淋蘇打」（一球冰淇淋放在蘇打水裡）。
一九八○年代早期，有些觀光旅館以漢堡為主餐，而本地的快餐店也賣漢堡式的餐。然而，麥當勞進駐之後，漢堡（或是漢堡包）才成為大家所熟悉的名詞。
麥當勞準備進軍台灣時，政府仍然禁止外商投資食品加工生意。當時，麥當勞想要進軍台灣，有三個重要原因：第一，當時台北仍有美軍基地與為數不少的美國人； 第二，台北有一群擁有美國經驗的人口，這些曾到美國留學或工作，然後全家搬回台灣的人，為數龐大且持續增加；第三，台北的中產階級兒童不斷增加，他們不僅 接觸跨國文化，而且有消費能力。此外，麥當勞的調查也發現，接觸國際文化的台灣中產階級，正在持續增加中。
前面提到，麥當勞是第一家被核准在台經營的外國食品業，看在當地企業眼中，這有著劃時代的意義。麥當勞能取得先機，部份原因得歸功於它在衛生上與生產上的 高標準。孫大衛是前十年的台灣合夥人，直到一九九四年由豐富國際經驗的美國人比爾‧羅斯（Bill Rose）接任台灣麥當勞總裁。
麥當勞的成功，吸引了台灣媒體的矚目，但其中不乏負面的抨擊。一九七○年代，激進作家與知識分子曾指控政府與美日共謀，剝削廉價勞工、壓榨百姓；一九八○ 年代，麥當勞經常與美國文化與價值的「侵略」畫上等號；一九九○年代，本土的大財團逐漸抬頭，反美情緒也漸漸淡化，麥當勞也不再被視為文化帝國主義的象 徵。
不可思議地吸引學生去打工
麥當勞成了小學生和國中生最喜歡逗留的地方。他們每天下午三點到六點之間，都會聚在那裡一邊吃喝、一邊做功課。麥當勞被認為是「好」學生去的娛樂場所，而 不是「壞」學生聚集的冰果室或撞球間。麥當勞並不干預學生的逗留時間，學生們可能消費金額不多，卻可以停留很久。麥當勞營造了一種宜人的環境，冬暖夏涼、 乾淨、舒服又輕鬆（還有輕音樂）。
麥當勞也改變了台灣年輕人對工作的態度。在一九八○年代之前，台灣受過高中教育的年輕人，不會考慮去餐廳打工，但麥當勞卻不可思議地吸引許多高中生與大學 工讀生。對年輕人而言，麥當勞等同於好玩、時髦與榮譽，這裡除了有合理的升遷制度外，也有西式的工作環境。麥當勞訓練新人的政策，和提拔年輕人晉升至管理 階層的做法，吸引了有遠見的員工。
到了一九九○年代中期，明顯偏低的麥當勞工資，減弱了許多年輕人的狂熱，也影響了麥當勞的吸引力。這種現象並不只是出現在速食業，整個台灣當時正面臨嚴重的勞力短缺與工資上漲問題。麥當勞開張以來，台灣人已經更有錢，員工的期望也跟著提高。
即使如此，麥當勞與他的競爭對手，已經改變了台灣人對服務業的負面態度。麥當勞提供獎學金給成績好的工讀生，重視「家庭、教育與環境」的形象，仍是經營策 略的基礎。一九九四年中，超過兩百名台灣的經理人到美國漢堡大學，接受食物加工與行銷的訓練。這些經理大多數是由公司內部擢升的年輕人，他們在美國的經驗 將幫助他們對未來的工作升遷。麥當勞提升形象的另一個做法，則是在台北最豪華的飯店，為經理人員舉行高檔的研討會。
速食業大量雇用青少年，使得這群人口擁有更強勢的消費能力。比起完全依賴父母的上一代，這些青少年有餘錢花在衣服、娛樂、音樂及飲食上。速食店也讓新一代 的台灣兒童與青少年，可以像成人般與朋友在外用餐。七、八歲的兒童現在很習慣在餐廳用餐、使用餐巾和刀叉。一位中年勞工對我說：「年輕人愛吃速食，現在全 家出外用餐，吃什麼成了惱人的問題，我們老人家（泛指四十歲以上）還是習慣吃中式飲食。」

食物營造出認同感──麥當勞與台灣地方意識
一九八四年，第一家麥當勞坐落於台北東區，新店面座位在一條有著上百家琳瑯滿目商店的街道，與超級市場、時裝店與供應韓式烤肉、港式海鮮、義大利餐館與日式咖啡等連鎖餐廳為鄰。
外來飲食的入侵，是改變台北街頭景觀的力量之一，不過，本土飲食導是沒有因此衰微。事實上正好相反：本土飲食正在興起。在一九八○年代中期，有一次我回台 灣，與妻子都感受到兩種文化傳統，並存於現代台灣。我們自機場回台北的路上，司機為了避開交通阻塞而臨時繞路，沿路盡是舊車、垃圾場、貨櫃車與滿佈塵埃的 馬路。經過公路邊一個卡車停靠區時，我們看到色彩繽紛、閃爍著霓虹燈的檳榔攤。當時，我為這突兀的景象感到錯愕。後來，我聯想起麥當勞。我認為，它們代表 著台灣族群意識與文化認同的兩個極端。
吃檳榔的文化
很少人探討台灣人吃檳榔的習慣。我們只知道，吃檳榔在東南亞當非常普遍，考古學家找到台灣人在四千至四千五百年前嚼檳榔的證據，他們發現，台灣南端新石器 時代遺址的人類骨骸中，牙齒因嚼食檳榔而受損。台灣原住民也流行嚼檳榔，早期的記錄中均有記載。一九四○年代的香港，檳榔與香菸一樣，在宴會中被用來招待 客人。台灣在一九四○年代晚期，吃檳榔跟抽煙同樣普遍。我小時候就經常看見父母到鄉間拜訪親友時，攜帶一小包檳榔作為禮物。
由於吃檳榔會產生滿口的紅色唾液，嚼食者經常將鮮血般的汁液吐在地上、街上或牆上。教育程度高的城市人，特別是城市中的外省人，厭惡這種習慣。在外省人和 台灣人接觸的前數十年，吃檳榔的人被認為是鄉巴佬。一九六○年代，僅農人、老人，與南部的原住民保有這個習慣，台北則只有本省人較集中的區域才有檳榔攤。 到了一九七○年代，城市人已經很少在公開場合吃檳榔。
吃檳榔習慣的復甦，以及台灣主要城市檳榔攤的崛起，顯然與一九八○年代晚期的政治自由化有關。一位受過大學教育、在台北從事批發生意的商人，解釋他吃檳榔 的理由：「南部的工人送貨給我時，我必須買些檳榔跟他們一起吃，就像用香煙招待客人一樣。」確實如此，一份一九九四年的政府報告指出，台灣每人平均一年消 費八百粒檳榔。我在近三十多年前曾經對一個村莊進行田野調查，當地居民因為種檳榔而暴富。一項研究指出，台灣種檳榔的土地，已經超過了稻田的面積。新聞界 對檳榔的流行感到困惑，很少有觀察家把這種趨勢聯想到心理層面與族群認同上。
檳榔狂熱也與台灣的「本土」飲食熱有關。一九八○年代中期，台北最受歡迎且最昂貴的餐館當中，有許多以銷售「正宗、道地的台灣菜」為賣點。菜單上的食物得用台語或客家語發音，無法以北京話辨讀。這些新菜餚總是與古老的台灣食物有關，例如蕃薯。
政治認同影響台灣流行文化的各個層面，一九八四年，第一家麥當勞分店在台灣獲得開張許可之後，飲食文化也變得更複雜。對許多消費者來說，麥當勞是中國與台灣之外的第三種選擇。

我們可以從麥當勞在台灣的成功，看出台灣人企圖在全球化與後工業時代，建立一種新的文化認同訊息。與南韓一樣，在台灣，飲食也是一種政治行為。接下來，請跟著我，探討台灣的飲食政治。
1970年前 餐館標榜各省「正宗」
我在台灣成長，從小講台語，但我也跟其他人一樣，接受中國的「國語」─即北京話─為主的教育。一九六六年我到美國念研究所，十年之間都沒有回台灣。在一九 七○年代中期我首度回台，台北並沒有多少改變。之後，我每年都回台灣，觀察台灣漸進的變化。在一九八○年代改變突然加速，其中在飲食上特別明顯。身為長久 在異鄉生活的台灣人，我認為食物是台灣文化最重要的一部分。對我來說，飲食，總是意味著「家」。
最明顯的變化之一是，向來繁榮的台北餐廳，面貌大幅改變。在一九六○與七○年代，台北市以擁有中國各省美食而聞名。幾乎每個街角，都有來自北京、山東、浙 江、江蘇、湖南、四川與雲南餐館。這些由一九五○年代來台的大陸移民所開的餐館，標榜自己的「正宗」，努力維持各省原有的地方風味與特色。
到了八○年代中期，許多大陸餐館不是消失，就是躲到小巷子裡去了。他們與新冒起的「台式」和西式的餐館比起來，在裝潢與陳設上，都顯得狹小、骯髒與破舊。追逐「正宗」飲食的老饕，也開始抱怨這些餐館的口味不如以前那樣道地。
究竟怎麼回事？要明白大陸餐館的消失，必須了解近代台灣史與冷戰之間的密切關係。
雖然大多數的台灣人是閩南早期中國大陸移民的後代（有些是福建與廣東省的客家人），但他們歷經日治時期，受到相當程度的日本文化影響。戰後從中國來的移 民，大多是公務員、商人與軍人。閩南語稱他們是「阿山」，意思是從中國遙遠山區來的人，後來稱他們「外省仔」。比較禮貌的稱呼是北京話的「外省人」。
很自然的，類似「台灣料理」這種新名詞，也在前些年出現。料理，源自日本話，而大陸飲食則被稱為「外省菜」。在一九七○年代，有兩種食物在閩南話中，被用 來代表兩個族群：「蕃薯」指台灣人，「芋頭」代表大陸人。最早使用這個族群分類的是軍隊：便宜而營養豐富的蕃薯代表台灣兵，而昂貴、無味且營養較少的芋 頭，則是士官長，而這些士官長多數都是大陸人。
一九四九年，國民黨在中國大陸被共產黨軍隊擊敗，成千的國民黨士兵與其支持者跟隨他們的領袖蔣介石到台灣，並以此地為「光復大陸」的基地。一個新的「臨 時」中華民國首都，也在台北設立。從一九四九年到一九八○年代晚期，任何同情共產黨者或倡議台灣獨立的人都會被逮捕。直到一九八○年代，台灣人才被允許在 公開場合談論或報導族群衝突。文化上的差異──語言、風格、生活型態等──仍加深了大陸人與台灣人的族群分裂。
認同台灣不僅成政治訴求
也影響流行文化
韓戰與冷戰，鞏固了國民黨在台灣的政權。美軍基地延伸到台灣，一九五○年代，包括音樂、食物、時裝等美國流行文化，開始強烈影響台灣青年。國民黨政府一直 有個迷思：認為自己才是真正的中國政府，也代表著正統的中國文化，直到美國在一九七四年與中國建交。數百個國家隨後跟進，台灣在外交上陷入孤立，這時，即 使最支持國民黨的人，也開始重新思考在台灣身為「中國人」的意義。一九七○年代的經濟成長，誕生了富裕的本土中產階級，他們不願再忍受國民黨的壓制，一九 八○年代中期，許多台灣人走上街頭抗議，要求擴大參政權及國家自主權。
一九九六年，李登輝當選中華民國總統，本土政治與兩岸關係也邁入全新的局面，台灣認同的訴求，也在一九九○年代影響了流行文化，包括飲食在內。值得注意的 是，與此同時，日本對台灣的影響仍在持續，大眾依舊偏愛日本文化（包括飲食與時裝）。對老一輩的台灣人（包括前總統李登輝）來說，日本文化是新台灣文化中 的一部分。
台灣當代流行文化的發展，就是建諸於這些事件之上。和許多重要城市一樣，台北街頭擁塞著人群與車輛，高樓大廈和百貨公司改變了原來的景觀，國際流行時裝與外國飲食都隨處可見。麥當勞，正是其中之一。

購買力平價指數調查是比較不同國家的產品售價，衡量一國貨幣是否遭低估最簡便的參考標準。目前這類匯率指標最通俗的，要算是經濟學人雜誌在1986年發明的麥香堡指數（Big Mac Index）。

麥香堡指數是藉由比較全球各國麥香堡的售價，來衡量一國貨幣兌美元匯率是否「正確」，了解貨幣的升貶值空間。例如，假設美國一個大麥克售價2美元，以台幣32.5元兌換1美元計算，台灣的大麥克應該定價75元台幣。但如果台灣的售價是80元的話，就表示我們高估美元。

因此，簡單地說，購買力平價指數就是指在美國以1美元購得的商品，在其他國家用當地貨幣購買同一產品所需的金額。

事實上，購買力平價指數調查的商品及服務項目高達250個，「大麥克」只是經濟學人或經濟學課本上常見的有趣比喻，並不是真正的比較基準。不過，由於實務上還有交易成本、市場競爭程度等各種因素影響，購買力平價只能算是經濟學上的一種假說，與實證情況仍有一段差距，也不能完全反映或看出一地的消費力。

iPod音樂播放機的魅力連在外匯市場都感受得到，一家澳洲銀行仿效麥香堡指數，推出iPod指數，用來作為衡量各國貨幣價值和購買力的參考指標。從這項指數來看，在加拿大買iPod最便宜。

澳洲聯邦銀行（Commonwealth Bank）以2GB的iPod Nano在全球26國的價格，比較各國的匯率和購買力。結果發現在巴西買iPod最貴，要價327.71美元，比第二的印度貴5.44美元，比最便宜的加拿大貴一倍以上。iPod在主要生產地中國大陸要價179.84美元，發明地美國只要149美元。

聯邦銀行首席股市經濟學家詹姆士（Craig James）說，這個現象很有趣。在大陸銷售iPod幾乎不需要運輸成本，但那裡的價格卻不是最便宜，只排在中間。

【2007-01-19 經濟日報】

四年前，當史金納（Jim Skinner）被任命為麥當勞集團副總裁時，公司表現糟透了。他銜命參與挽救麥當勞的特別決策小組。

三天會議後，改革方案出爐。方案名稱簡潔有力，就叫「致勝計畫」。

計畫內容是：停止擴張、專注改善既有店面的服務、提供更好的產品、加強公關宣傳。

致勝計畫讓51年歷史的麥當勞起死回生。史金納則在2004年連續遭遇兩任執行長意外去職後，接下公司的指揮棒。自他掌舵以來，麥當勞不但挺過了「麥胖報告」電影引發的負面宣傳風暴，股價還飆漲45%。

史金納是從基層跑堂做起的麥當勞老員工，除了近十年的美國海軍生涯，他沒有任何大學文憑。以下是部分他接受華爾街日報訪談的問答內容。

問：你把麥當勞的復興歸功於「致勝計畫」，這是怎麼想出來的？

答：基本上，我們就是在這個房間裡討論說，愈做愈大的方案行不通。我們用了四年時間，花掉40到50億美元展店，但核心收益卻沒有相對增加。所以我們決定把重心放在改善既有餐廳。

問：你非常強調在菜單與行銷上彰顯健康與營養。這種訊息和漢堡、薯條這類食物搭調嗎？

答：我強調的是一種平衡、有活力的生活格調。看看我們提供的餐點，我們可能比任何餐廳都要努力，只為了提供這樣一分菜單。我們無法獨自解決肥胖問題，但可以主動出擊，參與提供解決方案。

我們並不打算規定顧客該吃什麼。我們提供的是選項，所以你可以說：「我想去那間餐廳，因為那裡讓我可以選擇感覺良好的食物。」但我們終究是漢堡餐廳，這是我們的根基，不可忘本。

問：麥當勞要完全停用反式脂肪（trans fat）食用油，為什麼這麼困難？

答：首先你必須注意我們的規模。我們很大，做任何改變都要時間。其次，我們希望一次做到好。

2002年當時我們的行為就缺乏深思熟慮。美國麥當勞當時認為已解決換油問題，就公開宣佈實施，但顧客反應食物味道不對。當時沒準備好，所以無法執行。對我而言，如果不能同時為顧客提供最美味的薯條，又能兼顧減少反式脂肪油，那就不該貿然執行。

問：炸薯條是問題關鍵嗎？

答：我們已減少反式脂肪油，但要完全不用，首先得找到替代用油，然後得確保供應。供應商也得配合。如果我們不用反式脂肪油，卻讓食物的飽和脂肪增加，或是讓薯條變味，都不是正確的作法。

問：你對抨擊麥當勞的言論決定嚴詞反應，是什麼讓你採取這種立場？

答：我並不認為我有嚴詞回應。大多時候他們對我們食物品質的說法並非事實，也沒有反應我們對流程的嚴格把關。因為我們是業界龍頭，所以要承受最多的責難。我只是認為這不公平。

問：麥當勞突然經歷兩位執行長去世或因病去職。當時情況怎樣？

答：我非常，非常哀痛，因為失去的不只是兩位傑出領導人，也是兩位摯友。公司上下都承受這分哀痛，因此穩住軍心很重要。

問：突然失去領導中心時，公司要怎麼維持正常運作？

答：重點之一是挑選有潛力的人，加速帶我們度過難關。

問：怎麼做？

答：有些靠組織調整，有些靠膽識。我們在15個月前成立一個領導培訓中心，的確培養出讓員工成長的精神。

我們每年兩次評估大家的資質。我要求所有主管每年要至少進修40個小時，包括我在內。我要所有人都列出兩位可以隨時接手他工作的備用人選。（取材自道瓊社）

【2007-01-28 經濟日報】

開餐廳看似容易，但重點不在於「開」，而在經營，像咖啡館可說是進入門檻最低的，也最容易找到設備供應商，加上投入者眾，開開關關實屬平常，有位設備供應商告訴我最誇張的例子是一個禮拜就關店的。

開店是一項投資，必須將本求利，開店不是用來關店的，當然更不能開了店才「發現」沒客人，只好關門大吉，所以在開店前一定要做好商圈評估，不要冀望在沒魚的地方釣魚。

如果你確定有魚，如何引魚上鉤是一大重點，其中的魚餌是關鍵。餐廳的競爭是激烈的，因此主題餐廳就應運而生，以裝潢與情境的塑造做為賣點，大賣情境與氣氛，餐飲反而成為配角。

1994年在美國明尼蘇達州，第一家熱帶雨林（Rainforest Cafe）主題餐廳開幕了，這家以擬真手法呈現熱帶雨林生態環境的餐廳，給人在叢林中用餐的奇妙經驗，猿猴、蟒蛇、樹蛙甚至是大象與長頸鹿棲息其間形象逼真，耳邊有蟲鳴鳥叫，天空還會閃電雷鳴，加上溼溼涼涼的膚觸，在在引人入勝，目前每年有超過1,000萬人次的顧客造訪熱帶雨林全美二家分店及其九家海外分店，包括在北京也有一家。

在台灣也有許多本土的主題餐廳，十分具有原創精神，例如甫簽訂香港授權的便所餐廳，還有醫院、監獄與電影主題餐廳，都是十分有趣的點子，但是要長期經營、歷久不衰，還是要避開「四不」。

一．菜色不佳：主題餐廳還是餐廳，餐廳的基本面還是要吃飯，如果餐點實在太抱歉，顧客也只好向你說抱歉。

二．主題不炫：有些號稱的主題餐廳，內部裝潢卻不願投資，你知道嗎？北京的熱帶雨林餐廳，僅裝潢費用就耗資新台幣3億元。

三．創新不足：經營是時時用心、處處用心，創新很重要，創新的續航力更重要，便所餐廳開發一款尿壺外帶杯，就大受歡迎，每月可熱銷好幾萬個。

四．人員不優：服務人員是餐廳的靈魂，尤其在主題餐廳，人的表演功力可得加強培訓，不能融入情境之中，會成為最大敗筆。

愈競爭愈是要經營出差異化，如果你只想開一家「Me too」餐廳，沒有連鎖餐廳的規模，又沒有單店的創意，建議你還是省下這筆投資吧！

■智慧庫

1. 開店前先問：如果自己是顧客會不會上門？

2.回歸經營基本面問題，餐廳菜色與服務還是非常重要的。

■工具箱

餐廳經營的三個層次，第一層是讓顧客吃飽；第二層是讓顧客吃好（服務與食材品質）；第三層則要讓顧客吃巧（文化、意境與創意）。

【2007/03/17 經濟日報】@ http://udn.com/

http://www.flickr.com/photos/kankan/sets/350016/

英國富權威的牛津英語字典，將 McJob定義為「低薪、無聊且沒有什麼前景的工作」多年，全球速食店龍頭麥當勞對此很感冒，積極發起「正名」運動，澄清在勞當勞工作，不僅有挑戰性，升遷管道也很暢通。

根據「金融時報」報導，McJob 一詞一九八○年代首次在美國被使用，形容速食店的低薪工作，一九九一年加拿大作家庫普蘭德在他的創作小說「Ｘ世代」，廣泛使用這個名詞；直到二○○一年三月，牛津英語字典網路版，將McJob正式編入。

麥當勞主管北歐地區人事的首席經理費爾赫斯特，今天接受英國廣播公司訪問指出，McJob 一詞不僅過時，而且與現實脫節，更重要的是，它侮辱了那些有才華、兢兢業業認真工作，每天提供服務給客人的工作者。

費爾赫斯特表示，「現在是牛津英語字典重新為McJob 重新定義的時候了，新的定義應該是：令人振奮、有價值，提供一輩子真正就業機會及技術的工作」。

為了證明所言不虛，麥當勞英國分公司表示，半數的主管都是從店面服務人員拔擢，四分之一的主管是女性，顯示升遷管道暢通。

早在二○○三年當時的麥當勞執行長坎特魯普就對McJob 被貶義十分不以為然，認為牛津英語字典的定義，分明是對在餐飲業服務的人員打了一記耳光。

麥當勞計劃今年以大規模的公開請願方式，要求牛津英語字典更正。

對此牛津英語字典公司發言人表示，「我們注意語言的改變，並根據我們發現到的證據，將這些改變呈現在對字詞的定義裡」，暗指不排除為 McJob正名的可能。